Un dialogo ricorrente
Parliamo spesso con fondatori che hanno già venduto la loro azienda: a volte a noi, più spesso a qualcun altro, talvolta anni prima di incontrarci. Quasi senza eccezioni, sono disposti a parlare con schiettezza di ciò che farebbero diversamente. I rimpianti sono sorprendentemente ricorrenti.
Nessuno riguarda il prezzo. Il prezzo è l'aspetto più facile da negoziare e quello su cui è più semplice mettersi il cuore in pace. I rimpianti riguardano tutto il resto.
"Avrei dovuto iniziare a prepararmi due anni prima"
È il rimpianto più comune, con un ampio margine. Non preparare l'azienda, ma preparare se stessi e l'azienda alla conversazione.
Due anni è all'incirca il tempo necessario per costruire gli elementi che aumentano concretamente il valore: un team di management di seconda linea in grado di gestire l'azienda senza di voi, una situazione finanziaria chiara che superi la due diligence, ricavi ricorrenti contrattualizzati al posto di rinnovi basati su una stretta di mano, una documentazione scritta su come l'azienda opera realmente.
I titolari che hanno iniziato questo lavoro nel momento in cui hanno deciso di vendere si sono trovati a corto di tempo. Quelli che hanno iniziato due anni prima avevano diverse opzioni.
"Ho scelto l'acquirente sbagliato"
Di solito non perché l'acquirente sbagliato ha pagato di più, anche se a volte è così. Più spesso, perché il venditore non ha indagato a fondo, prima di firmare, su cosa l'acquirente avrebbe effettivamente fatto con l'azienda.
Un acquirente con un orizzonte di investimento di cinque anni ha incentivi diversi da uno con un orizzonte perpetuo. Un acquirente che intende consolidare il mercato ha priorità diverse da chi vuole mantenere il marchio. Un acquirente strategico che ha bisogno della vostra lista clienti tratterà il vostro team in modo diverso da un acquirente finanziario che ha bisogno dei vostri profitti.
Non si tratta di distinzioni astratte. Si manifestano alla terza settimana dopo la chiusura dell'operazione, quando il nuovo proprietario inizia a prendere decisioni che il venditore non aveva previsto, ma che erano del tutto prevedibili data la struttura dell'acquirente.
L'unica domanda che avrebbe cambiato la maggior parte di questi esiti: Quali condizioni devono verificarsi tra tre anni perché questa acquisizione sia considerata un successo per l'acquirente? Una risposta onesta vi dice quasi tutto quello che c'è da sapere.
"Non mi sono concesso abbastanza tempo per il passaggio di consegne"
Spesso i fondatori negoziano la transizione più breve possibile perché desiderano essere liberi. Tre mesi dopo, ricevono telefonate da ex dipendenti che non sanno a chi rivolgersi, da clienti che si sentono abbandonati e da un nuovo proprietario che sta imparando a conoscere l'azienda mentre cerca di gestirla.
Un periodo di passaggio di consegne attivo da sei a dodici mesi, con una data di fine chiara, è quasi sempre la risposta giusta per una transizione sana. Tre mesi sono di solito troppo pochi. Un ruolo di consulenza a tempo indeterminato è di solito troppo.
"Non ho tutelato per iscritto ciò che per me era importante"
L'acquirente aveva preso degli impegni verbali. Il team sarebbe stato mantenuto. La sede sarebbe rimasta. Il marchio sarebbe sopravvissuto. Il fondatore ci ha creduto, e forse anche l'acquirente era sincero in quel momento.
Ma le aziende cambiano proprietà, le strategie mutano, la persona che ha fatto la promessa se ne va. Gli impegni verbali svaniscono. Le clausole nel contratto di vendita no.
Se qualcosa per voi è importante – il nome sull'insegna, il proseguimento dei vostri impegni di beneficenza, il mantenimento dei dipendenti chiave per un periodo definito, la mancata chiusura della sede – mettetelo per iscritto nei documenti. Un buon acquirente accetterà. Un acquirente che si rifiuta vi sta dicendo qualcosa di importante.
"Ho sottovalutato come sarebbe stata la vita dopo l'azienda"
Per trent'anni, l'azienda ha dato una struttura alla vostra settimana, alla vostra identità, alla vostra vita sociale, al vostro scopo. Poi, un giorno, non è più così.
Molti fondatori vendono con un vago piano di "passare più tempo con la famiglia", viaggiare, sedere in consigli di amministrazione. I primi sei mesi sembrano una vacanza. I successivi diciotto possono essere più duri di qualsiasi esperienza vissuta da imprenditore.
I titolari che gestiscono meglio questa fase tendono ad aver pianificato il capitolo successivo prima della chiusura, non dopo. A volte si tratta di una nuova impresa. A volte di un serio impegno filantropico. A volte di ruoli in consigli di amministrazione con responsabilità reali. La risposta specifica conta meno del fatto di averne una prima che le chiavi passino di mano.
Cosa abbiamo imparato ascoltando
Non pretendiamo che vendere sia una decisione da poco. È una delle più grandi che la maggior parte dei fondatori si troverà mai a prendere. I titolari che la ricordano con soddisfazione, anche a distanza di anni, hanno quasi tutti tre cose in comune: hanno iniziato a prepararsi per tempo, hanno scelto un acquirente i cui incentivi erano allineati alle loro speranze e avevano una nuova vita pronta ad attenderli.
Ne parliamo non per vendere qualcosa. Ne parliamo perché la maggior parte dei fondatori che incontriamo è all'inizio di questo percorso, e queste sono le lezioni che ci dicono avrebbero voluto ricevere prima.
Checklist per la preparazione alla vendita
Iniziare la preparazione ben prima di decidere di vendere può fare una grande differenza. Ecco una checklist di ciò che avrebbero voluto avere i fondatori:
| Azione | Obiettivo | Tempistica Ideale |
|---|---|---|
| Rafforzare il team di gestione | Indipendenza del business dal fondatore | 24+ mesi prima |
| Organizzare la documentazione finanziaria | Superare la due diligence con facilità | 18+ mesi prima |
| Convertire accordi verbali in contratti | Aumentare il valore percepito e la stabilità | 12+ mesi prima |
| Documentare i processi operativi | Garantire continuità e scalabilità | 6+ mesi prima |
| Identificare potenziali acquirenti | Approfondire la conoscenza del mercato | 3-6 mesi prima |
Letture di approfondimento consigliate
- Mergers Best Practices — Utile per comprendere il controllo delle fusioni dell'UE, i rimedi e i rischi di tempistica che possono far deragliare le uscite nel mid-market.
- Middle Market M&A Report: Best Practices to Facilitate More Successful Merger and Acquisition Deals in the Future — Guida pratica su come essere pronti all'accordo, migliorare la due diligence e ridurre gli errori evitabili prima e durante una vendita.
- Best Practices for Lower Middle-Market Acquisitions — Forte attenzione operativa sulla pianificazione dell'integrazione, i driver di valore e i problemi di due diligence che spesso emergono nelle vendite dei fondatori.
- SME M&A in Europe: Complete Guide for Founders and Investors — Panoramica orientata ai fondatori delle transazioni di PMI europee, che copre chiaramente valutazioni, tipi di acquirenti e il processo di vendita.