Las conversaciones que seguimos teniendo
Pasamos mucho tiempo con fundadores que ya han vendido su empresa; a veces a nosotros, pero más a menudo a otros, en ocasiones años antes de conocernos. Casi sin excepción, están dispuestos a hablar con franqueza sobre lo que harían de otra manera. Sus lamentos son sorprendentemente parecidos.
Ninguno tiene que ver con el precio. El precio es lo más fácil de negociar y con lo que es más fácil reconciliarse después. Los lamentos tienen que ver con todo lo demás.
"Debería haber empezado a prepararme dos años antes"
El lamento más común, con diferencia. No preparar el negocio, sino prepararse a sí mismos y a la empresa para la conversación.
Dos años es aproximadamente el tiempo que se tarda en construir los elementos que aumentan el valor de forma sustancial: un equipo directivo de segunda línea que pueda gestionar el negocio sin usted, unas finanzas saneadas que superen la due diligence, ingresos recurrentes por contrato que sustituyan a las renovaciones apalabradas y documentación por escrito sobre el funcionamiento real del negocio.
Los propietarios que empezaron este trabajo en el momento en que decidieron vender se quedaron sin margen de maniobra. Los que empezaron dos años antes, en cambio, tuvieron opciones.
"Elegí al comprador equivocado"
Normalmente no porque el comprador equivocado pagara más, aunque a veces ese sea el caso. Suele ser porque el vendedor no indagó, antes de firmar, qué es lo que el comprador iba a hacer realmente con el negocio.
Un comprador con un horizonte de inversión de cinco años tiene incentivos distintos a los de uno con un horizonte perpetuo. Un comprador que planea consolidar tiene prioridades distintas a las de uno que planea mantener la marca. Un comprador estratégico que necesita su lista de clientes tratará a su equipo de forma diferente a un comprador financiero que necesita sus beneficios.
No se trata de distinciones abstractas. Aparecen en la tercera semana tras el cierre, cuando el nuevo propietario empieza a tomar decisiones que el vendedor no previó, pero que eran totalmente predecibles dada la estructura del comprador.
La única pregunta que habría cambiado la mayoría de estos desenlaces es: ¿qué necesita este comprador que ocurra en los próximos tres años para que esta adquisición se considere un éxito? La respuesta sincera le dirá casi todo lo que necesita saber.
"No me di suficiente tiempo para la transición"
Los fundadores suelen negociar la transición más breve posible porque quieren ser libres. Tres meses después, están recibiendo llamadas de antiguos empleados que no saben a quién preguntar, de clientes que se sienten abandonados y de un nuevo propietario que está aprendiendo cómo funciona el negocio al mismo tiempo que intenta dirigirlo.
Seis a doce meses de traspaso activo, con una fecha de finalización clara, es casi siempre la respuesta correcta para una transición saludable. Tres meses suele ser demasiado poco. Un puesto de asesor indefinido suele ser demasiado.
"No protegí por escrito lo que me importaba"
El comprador hizo promesas verbales. El equipo se mantendría. La oficina permanecería. La marca sobreviviría. El fundador les creyó, y puede que incluso fueran sinceros en ese momento.
Pero las empresas cambian de manos, las estrategias cambian, la persona que hizo la promesa se va. Los compromisos verbales se evaporan. Las cláusulas del contrato de compraventa, no.
Si algo le importa —el nombre en la puerta, la continuidad de sus compromisos benéficos, la permanencia de los empleados clave durante un periodo definido, que no se cierre la oficina—, póngalo por escrito en los documentos. Un buen comprador estará de acuerdo. Un comprador que se niega le está diciendo algo importante.
"Subestimé cómo sería la vida después del negocio"
Durante treinta años, el negocio fue la estructura de su semana, su identidad, su vida social, su propósito. Y un día, de repente, deja de serlo.
Muchos fundadores venden con un plan vago de "pasar más tiempo con la familia", viajar o formar parte de consejos de administración. Los primeros seis meses parecen unas vacaciones. Los siguientes dieciocho meses pueden ser más duros que cualquier cosa que vivieran como fundadores.
Los propietarios que mejor sobrellevan esta etapa suelen haber planificado el siguiente capítulo antes de cerrar la venta, no después. A veces se trata de una nueva empresa. Otras, de un compromiso filantrópico serio. Otras, de un trabajo en un consejo de administración con responsabilidades reales. La respuesta concreta importa menos que el hecho de tenerla antes de que se entreguen las llaves.
Lo que hemos aprendido escuchando
No pretendemos que una venta sea una decisión sin importancia. Es una de las decisiones más importantes que la mayoría de los fundadores tomarán en su vida. Los propietarios que la recuerdan con satisfacción —incluso años después— casi siempre comparten tres cosas: empezaron a prepararse con antelación, eligieron a un comprador cuyos incentivos se alineaban con sus esperanzas y tenían una nueva vida lista para empezar al otro lado.
Mencionamos esto no porque sirva para vender nada. Lo mencionamos porque la mayoría de los fundadores que conocemos están al principio de ese proceso, y estas son las lecciones que nos dicen que les habría gustado escuchar antes.
Comparativa de Preparación para la Venta
Prepararse para la venta de una empresa no es un evento único, sino un proceso que implica distintas fases y enfoques. A continuación, se comparan dos escenarios comunes de preparación.
| Aspecto | Preparación Temprana (2+ años antes) | Preparación Tardía (Al momento de vender) |
|---|---|---|
| Valoración | Oportunidad de implementar mejoras que aumentan significativamente el valor. | Menos margen para mejoras sustanciales, el valor está en gran medida fijado. |
| Equipo directivo | Desarrollo y empoderamiento de un equipo de segunda línea autónomo. | El fundador sigue siendo central, lo que puede ser percibido como un riesgo. |
| Finanzas | Tiempo para sanear, optimizar y presentar informes sólidos para la due diligence. | Posibles prisas y omisiones que pueden ralentizar o complicar la due diligence. |
| Ingresos | Transición a modelos de ingresos recurrentes y contractuales estables. | Dependencia de renovaciones verbales o modelos menos predecibles. |
| Documentación | Tiempo para formalizar procesos y documentar el funcionamiento operativo. | Conocimiento tácito concentrado en el fundador, riesgo de pérdida de información. |
| Opciones | Múltiples opciones de compradores y mayor poder de negociación. | Menos opciones, posible urgencia que reduce el poder de negociación. |
Lecturas adicionales sugeridas
- Mergers Best Practices — Útil para comprender el control de fusiones de la UE, las soluciones y los riesgos de tiempo que pueden descarrilar las salidas en el mercado medio.
- Middle Market M&A Report: Best Practices to Facilitate More Successful Merger and Acquisition Deals in the Future — Guía práctica para prepararse para las negociaciones, mejorar la diligencia y reducir los errores evitables antes y durante una venta.
- Best Practices for Lower Middle-Market Acquisitions — Fuerte lente operativa en la planificación de la integración, los impulsores de valor y los problemas de diligencia que a menudo surgen en las ventas de fundadores.
- SME M&A in Europe: Complete Guide for Founders and Investors — Descripción general orientada al fundador de las transacciones de PYMES europeas, que cubre claramente las valoraciones, los tipos de compradores y el proceso de venta.