De gesprekken die we blijven voeren
We praten vaak met oprichters die hun bedrijf al hebben verkocht — soms aan ons, vaker aan iemand anders, soms jaren voordat we elkaar ooit ontmoetten. Ze zijn, vrijwel zonder uitzondering, bereid om openhartig te praten over wat ze anders zouden doen. Hun spijt is opmerkelijk consistent.
Geen daarvan gaat over de prijs. De prijs is het makkelijkst om over te onderhandelen en het makkelijkst om achteraf vrede mee te hebben. De spijt gaat over al het andere.
"Ik had twee jaar eerder moeten beginnen met de voorbereiding"
Met voorsprong de meest gehoorde spijtbetuiging. Niet het bedrijf voorbereiden — maar zichzelf en het bedrijf voorbereiden op het gesprek.
Twee jaar is ongeveer de tijd die nodig is om de zaken op te bouwen die de waarde wezenlijk verhogen: een tweede managementlaag die het bedrijf zonder u kan runnen, zuivere financiën die een 'diligence'-onderzoek doorstaan, gecontracteerde terugkerende inkomsten ter vervanging van mondelinge overeenkomsten, en schriftelijke documentatie over hoe het bedrijf daadwerkelijk werkt.
Eigenaars die hiermee begonnen op het moment dat ze besloten te verkopen, kwamen tijd tekort. Eigenaars die twee jaar eerder begonnen, hadden opties.
"Ik heb de verkeerde koper gekozen"
Meestal niet omdat de verkeerde koper het meest betaalde — hoewel dat soms het geval is. Vaker omdat de verkoper vóór de ondertekening niet heeft doorgevraagd naar wat de koper daadwerkelijk met het bedrijf zou doen.
Een koper met een fondshorizon van vijf jaar heeft andere drijfveren dan een koper met een eeuwigdurende horizon. Een koper die van plan is te consolideren, heeft andere prioriteiten dan een die het merk wil behouden. Een strategische overnemer die uw klantenlijst nodig heeft, zal uw team anders behandelen dan een financiële koper die uw winst nodig heeft.
Dit zijn geen abstracte verschillen. Ze komen aan het licht in de derde week na de 'closing', wanneer de nieuwe eigenaar beslissingen begint te nemen die de verkoper niet had voorzien, maar die volledig voorspelbaar waren op basis van de structuur van de koper.
De ene vraag die de meeste van deze uitkomsten zou hebben veranderd: wat moet er over drie jaar waar zijn, wil deze overname als een succes worden beschouwd? Het eerlijke antwoord vertelt u bijna alles wat u moet weten.
"Ik heb mezelf niet genoeg tijd voor de overdracht gegeven"
Oprichters onderhandelen vaak over een zo kort mogelijke overgangsperiode omdat ze vrij willen zijn. Drie maanden later worden ze gebeld door voormalige werknemers die niet weten wie ze moeten aanspreken, klanten die zich in de steek gelaten voelen, en een nieuwe eigenaar die het bedrijf moet leren kennen terwijl hij het tegelijkertijd probeert te leiden.
Zes tot twaalf maanden actieve overdracht, met een duidelijke einddatum, is bijna altijd de juiste oplossing voor een gezonde overgang. Drie maanden is meestal te weinig. Een adviseursrol zonder einddatum is meestal te veel.
"Ik heb wat ik belangrijk vond niet schriftelijk vastgelegd"
De koper deed mondelinge toezeggingen. Het team zou worden behouden. Het kantoor zou blijven. Het merk zou overleven. De oprichter geloofde hen — en misschien meenden ze het op dat moment zelfs.
Maar bedrijven wisselen van eigenaar, strategieën veranderen, de persoon die de belofte deed vertrekt. Mondelinge toezeggingen verdampen. Bepalingen in de verkoopovereenkomst niet.
Als iets voor u van belang is — de naam op de gevel, de voortzetting van uw liefdadigheidsverplichtingen, het behoud van sleutelmedewerkers voor een bepaalde periode, het niet sluiten van het kantoor — leg het dan schriftelijk vast in de documenten. Een goede koper zal hiermee instemmen. Een koper die weigert, vertelt u iets belangrijks.
"Ik heb onderschat hoe het leven na het bedrijf zou voelen"
Dertig jaar lang was het bedrijf de structuur van uw week, uw identiteit, uw sociale leven, uw doel. En dan op een dag is dat niet meer zo.
Veel oprichters verkopen met een vaag plan om 'meer tijd met familie door te brengen', te reizen, of zitting te nemen in raden van bestuur. De eerste zes maanden voelen als een vakantie. De volgende achttien maanden kunnen zwaarder zijn dan alles wat ze als oprichter hebben meegemaakt.
De eigenaars die hier het beste mee omgaan, hebben het volgende hoofdstuk doorgaans al voor de 'closing' gepland, niet erna. Soms is dat een nieuwe onderneming. Soms een serieuze filantropische inzet. Soms bestuurswerk met echte verantwoordelijkheid. Het specifieke antwoord is minder belangrijk dan het feit dat er een plan is voordat de sleutels worden overgedragen.
Wat we hebben geleerd door te luisteren
We doen niet alsof een verkoop een kleine beslissing is. Het is een van de grootste die de meeste oprichters ooit zullen nemen. De eigenaars die er — zelfs jaren later — met voldoening op terugkijken, hebben bijna allemaal drie dingen gemeen: ze begonnen vroeg met de voorbereiding, ze kozen een koper wiens drijfveren overeenkwamen met hun verwachtingen, en ze hadden een leven klaarliggen om in te stappen.
We vermelden dit niet omdat het iets verkoopt. We vermelden het omdat de meeste oprichters die we ontmoeten aan het begin van dat proces staan, en dit de lessen zijn waarvan zij ons vertellen dat ze die graag eerder hadden gehoord.