Die Gespräche, die wir immer wieder führen
Wir verbringen viel Zeit mit Gründern, die ihr Unternehmen bereits verkauft haben – manchmal an uns, öfter an jemand anderen, manchmal Jahre bevor wir uns überhaupt kennengelernt haben. Sie sind fast ausnahmslos bereit, offen darüber zu sprechen, was sie anders machen würden. Was sie bereuen, ist erstaunlich einheitlich.
Keine dieser Reuepunkte betrifft den Preis. Der Preis ist am einfachsten zu verhandeln und am einfachsten im Nachhinein zu akzeptieren. Die Reue betrifft alles andere.
„Ich hätte zwei Jahre früher mit der Vorbereitung beginnen sollen“
Dies ist mit großem Abstand das häufigste Bedauern. Nicht die Vorbereitung des Unternehmens an sich – sondern die Vorbereitung ihrer selbst und des Unternehmens auf das Gespräch.
Zwei Jahre sind in etwa die Zeit, die es braucht, um die Dinge aufzubauen, die den Wert wesentlich steigern: eine zweite Führungsebene, die das Geschäft ohne Sie leiten kann, saubere Finanzdaten, die einer Due-Diligence-Prüfung standhalten, vertraglich vereinbarte wiederkehrende Einnahmen anstelle von Verlängerungen per Handschlag, eine schriftliche Dokumentation der tatsächlichen Betriebsabläufe des Unternehmens.
Unternehmer, die mit dieser Arbeit erst begannen, als sie sich zum Verkauf entschlossen, hatten nicht mehr genügend Zeit. Unternehmer, die zwei Jahre früher anfingen, hatten Optionen.
„Ich habe den falschen Käufer gewählt“
Normalerweise nicht, weil der falsche Käufer am meisten bezahlt hat – obwohl das manchmal der Fall ist. Häufiger liegt es daran, dass der Verkäufer vor der Vertragsunterzeichnung nicht hinterfragt hat, was der Käufer tatsächlich mit dem Unternehmen tun würde.
Ein Käufer mit einem Fünf-Jahres-Fondshorizont hat andere Anreize als einer mit einem unbefristeten Horizont. Ein Käufer, der eine Konsolidierung plant, hat andere Prioritäten als einer, der die Marke erhalten will. Ein strategischer Erwerber, der Ihre Kundenliste benötigt, wird Ihr Team anders behandeln als ein Finanzinvestor, der auf Ihre Erträge angewiesen ist.
Das sind keine abstrakten Unterschiede. Sie zeigen sich in der dritten Woche nach dem Abschluss, wenn der neue Eigentümer Entscheidungen trifft, die der Verkäufer nicht erwartet hat, die aber aufgrund der Struktur des Käufers absolut vorhersehbar waren.
Die eine Frage, die die meisten dieser Ergebnisse verändert hätte: Was muss für diesen Käufer in drei Jahren zutreffen, damit diese Akquisition als Erfolg gilt? Die ehrliche Antwort verrät Ihnen fast alles, was Sie wissen müssen.
„Ich habe mir nicht genug Zeit für die Übergabe gegeben“
Gründer verhandeln oft über den kürzestmöglichen Übergang, weil sie frei sein wollen. Drei Monate später erhalten sie Anrufe von ehemaligen Mitarbeitern, die nicht wissen, an wen sie sich wenden sollen, von Kunden, die sich im Stich gelassen fühlen, und von einem neuen Eigentümer, der das Geschäft erst kennenlernen muss, während er versucht, es zu leiten.
Sechs bis zwölf Monate aktive Übergabe mit einem klaren Enddatum sind fast immer die richtige Antwort für einen gesunden Übergang. Drei Monate sind in der Regel zu wenig. Eine unbefristete Beraterrolle ist in der Regel zu viel.
„Ich habe das, was mir wichtig war, nicht schriftlich abgesichert“
Der Käufer hat mündliche Zusagen gemacht. Das Team würde behalten werden. Das Büro würde bleiben. Die Marke würde überleben. Der Gründer hat ihnen geglaubt – und vielleicht haben sie es zu diesem Zeitpunkt sogar so gemeint.
Aber Unternehmen wechseln den Besitzer, Strategien ändern sich, die Person, die das Versprechen gegeben hat, geht. Mündliche Zusagen verflüchtigen sich. Bestimmungen im Kaufvertrag nicht.
Wenn Ihnen etwas wichtig ist – der Name an der Tür, die Fortführung Ihres wohltätigen Engagements, die Weiterbeschäftigung von Schlüsselmitarbeitern für einen bestimmten Zeitraum, die Beibehaltung des Standorts – dann nehmen Sie es schriftlich in die Verträge auf. Ein guter Käufer wird zustimmen. Ein Käufer, der sich weigert, sagt Ihnen damit etwas Wichtiges.
„Ich habe unterschätzt, wie sich das Leben nach dem Unternehmen anfühlen würde“
Dreißig Jahre lang war das Unternehmen die Struktur Ihrer Woche, Ihre Identität, Ihr soziales Leben, Ihr Lebenszweck. Und dann, eines Tages, ist es das nicht mehr.
Viele Gründer verkaufen mit dem vagen Plan, „mehr Zeit mit der Familie zu verbringen“, zu reisen oder Aufsichtsratsmandate anzunehmen. Die ersten sechs Monate fühlen sich an wie ein Urlaub. Die nächsten achtzehn Monate können härter sein als alles, was sie als Gründer erlebt haben.
Die Unternehmer, die diese Phase am besten meistern, haben das nächste Kapitel in der Regel vor dem Abschluss geplant, nicht erst danach. Manchmal ist das ein neues Unternehmen. Manchmal ein ernsthaftes philanthropisches Engagement. Manchmal eine Aufsichtsratstätigkeit mit echter Verantwortung. Die konkrete Antwort ist weniger wichtig als die Tatsache, dass man eine hat, bevor die Schlüssel übergeben werden.
Was wir durch Zuhören gelernt haben
Wir tun nicht so, als wäre ein Verkauf eine kleine Entscheidung. Es ist eine der größten, die die meisten Gründer jemals treffen werden. Die Unternehmer, die – auch Jahre später – mit Zufriedenheit darauf zurückblicken, haben fast alle drei Dinge gemeinsam: Sie haben früh mit der Vorbereitung begonnen, sie haben einen Käufer gewählt, dessen Anreize ihren Hoffnungen entsprachen, und sie hatten ein Leben, in das sie auf der anderen Seite eintreten konnten.
Wir erwähnen dies nicht, weil es irgendetwas verkauft. Wir erwähnen es, weil die meisten Gründer, die wir treffen, am Anfang dieses Prozesses stehen, und das sind die Lektionen, von denen sie uns sagen, dass sie sie gerne früher gehört hätten.