Nous achetons pour conserver.
Si vous nous vendez votre entreprise, nous ne sommes pas la prochaine étape avant une autre vente. Nous acquérons des entreprises de services dirigées par leurs propriétaires en Europe, et visons à les posséder pendant des décennies.
La transmission est un défi structurel.
À travers l'Europe, plus de dirigeants se préparent à passer la main qu'il n'y a d'acheteurs capables de reprendre une entreprise dirigée par son fondateur et de la mener sur le long terme. La plupart des capitaux disponibles sont conçus pour une revente à court terme — peu de foyers naturels existent pour des entreprises destinées à durer.
entreprises françaises seront susceptibles d'être cédées d'ici 2035 en raison du départ à la retraite de leurs dirigeants (BPCE L'Observatoire / BNP Paribas, 2024).
entreprises sont à céder chaque année en France, majoritairement des PME et ETI familiales (BPCE L'Observatoire).
de salariés sont concernés par ces transmissions à venir — un enjeu structurel pour les territoires (DGE, 2025).
La permanence change tout.
Quand on détient pour toujours, on se soucie de la santé à long terme de l'entreprise — pas seulement des chiffres des 18 prochains mois.
La plupart des véhicules d'acquisition sont construits autour de la sortie. Les rendements se calculent à partir d'une vente, la stratégie est optimisée pour une durée de détention, les incitations vont toutes dans une seule direction.
La permanence inverse ces incitations. Sans pression de sortie, chaque décision opérationnelle peut être la bonne pour l'entreprise — pas pour la transaction. C'est aussi pour cela que les entrepreneurs qui ne veulent pas voir leur société revendue nous choisissent plutôt que le plus offrant.
Ne vendre qu'une fois oblige à bien choisir.
Nous préférons vous rencontrer cinq ans avant une transaction que cinq mois avant. Écrivez-nous dès que la question de la suite commence à se poser — il n'y a pas de mauvais moment.
Acquérir. Développer. Conserver.
Trois mouvements, appliqués à chaque entreprise que nous acquérons.
- 01
Acquérir
Nous identifions hors marché des entreprises de services dirigées par leurs propriétaires — axées sur des revenus récurrents, l'expertise et une opportunité opérationnelle concrète.
- 02
Développer
Nous travaillons avec la direction, supprimons les frictions et apportons les avantages d'échelle en achats, assurances et services — sans changer ce que fait l'entreprise.
- 03
Conserver
Notre gouvernance est conçue pour qu'aucune pression d'investisseur ne puisse forcer une vente. Les entreprises se renforcent au sein d'une plateforme en croissance.
Ce qui se passe immédiatement après la signature.
Les cent premiers jours consistent à écouter, stabiliser et signaler la continuité — pas à restructurer.
Nous rencontrons chaque responsable d'équipe. Pas d'autre ordre du jour que comprendre l'entreprise telle qu'elle tourne.
Nous prenons le temps de comprendre le fonctionnement actuel — systèmes, passages de relais, frictions — avant d'envisager tout changement.
Nous convenons des 12 mois suivants avec la direction. Pas de playbook imposé. Le plan correspond à ce dont l'entreprise est prête.
La discipline par l'exclusion.
La permanence implique de refuser ce que d'autres acquéreurs considèrent comme standard. Quelques choses que nous ne ferons jamais.
- 01Pas de dette transactionnelle
Nous ne transférons pas de dette d'acquisition au bilan de l'entreprise. L'entreprise hérite d'un actionnaire, pas d'une hypothèque.
- 02Aucune fusion artificielle
Nous ne regroupons pas les sociétés acquises sous une marque commune pour les rendre plus attrayantes à la revente. L'intégration ne sert qu'à supprimer des frictions opérationnelles.
- 03Aucun plan de sortie à cinq ans
Nous ne tenons pas de chronomètre. Le chemin du changement d'actionnariat passe par la gouvernance — pas par un calendrier de fonds.