Les conversations qui reviennent sans cesse
Nous passons beaucoup de temps avec des fondateurs qui ont déjà vendu leur entreprise — parfois à nous, plus souvent à d'autres, parfois des années avant même notre rencontre. Ils sont, presque sans exception, disposés à parler franchement de ce qu'ils feraient différemment. Leurs regrets sont remarquablement convergents.
Aucun ne concerne le prix. Le prix est l'élément le plus facile à négocier et celui avec lequel il est le plus simple de faire la paix par la suite. Les regrets portent sur tout le reste.
« J'aurais dû commencer à me préparer deux ans plus tôt »
C'est le regret le plus courant, et de loin. Non pas la préparation de l'entreprise elle-même, mais la préparation personnelle et celle de l'entreprise en vue de la discussion.
Deux ans, c'est à peu près le temps qu'il faut pour mettre en place les éléments qui augmentent matériellement la valeur : une équipe de direction de second rang capable de gérer l'entreprise sans vous, des états financiers clairs qui résistent à un audit préalable (diligence), des revenus récurrents contractualisés en remplacement des accords verbaux, une documentation écrite sur le fonctionnement réel de l'entreprise.
Les dirigeants qui ont commencé ce travail au moment où ils ont décidé de vendre se sont retrouvés à court de temps. Ceux qui s'y sont pris deux ans plus tôt disposaient de plusieurs options.
« J'ai choisi le mauvais acheteur »
En général, ce n'est pas parce que le mauvais acheteur était le plus offrant — bien que cela arrive parfois. C'est plus souvent parce que le vendeur n'a pas cherché à savoir, avant de signer, ce que l'acheteur comptait réellement faire de l'entreprise.
Un acheteur avec un horizon de fonds de cinq ans a des motivations différentes de celui qui a un horizon perpétuel. Un acheteur qui prévoit de consolider le secteur a des priorités différentes de celui qui prévoit de conserver la marque. Un acquéreur stratégique qui a besoin de votre portefeuille clients traitera votre équipe différemment d'un acheteur financier qui a besoin de vos bénéfices.
Ce ne sont pas des distinctions abstraites. Elles se manifestent dès la troisième semaine suivant la clôture de la transaction (le closing), lorsque le nouveau propriétaire commence à prendre des décisions que le vendeur n'avait pas anticipées, mais qui étaient entièrement prévisibles compte tenu de la structure de l'acheteur.
La seule question qui aurait changé la plupart de ces situations : pour que cette acquisition soit considérée comme un succès dans trois ans, que doit-il se passer pour cet acheteur ? La réponse honnête à cette question vous dit presque tout ce que vous devez savoir.
« Je ne me suis pas accordé assez de temps pour la transition »
Les fondateurs négocient souvent la période de transition la plus courte possible, car ils aspirent à être libres. Trois mois plus tard, ils reçoivent des appels d'anciens employés qui ne savent pas à qui s'adresser, de clients qui se sentent abandonnés, et d'un nouveau propriétaire qui découvre l'entreprise tout en essayant de la diriger.
Une période de transition active de six à douze mois, avec une date de fin claire, est presque toujours la bonne solution pour une passation saine. Trois mois, c'est généralement trop peu. Un rôle de conseiller à durée indéterminée est généralement excessif.
« Je n'ai pas protégé par écrit ce qui comptait pour moi »
L'acheteur a pris des engagements verbaux. L'équipe serait conservée. Le bureau resterait ouvert. La marque survivrait. Le fondateur y a cru — et il est même possible que ces promesses aient été sincères au moment où elles ont été faites.
Mais les entreprises changent de mains, les stratégies évoluent, la personne qui a fait la promesse s'en va. Les engagements verbaux s'évaporent. Les clauses du contrat de vente, elles, demeurent.
Si quelque chose est important pour vous — le nom sur la porte, la poursuite de vos engagements caritatifs, le maintien en poste d'employés clés pour une période définie, la non-fermeture du bureau — inscrivez-le dans les documents. Un bon acheteur sera d'accord. Un acheteur qui refuse vous envoie un message important.
« J'ai sous-estimé ce que serait la vie après l'entreprise »
Pendant trente ans, l'entreprise a structuré votre semaine, défini votre identité, votre vie sociale, votre raison d'être. Puis, un jour, ce n'est plus le cas.
De nombreux fondateurs vendent avec le vague projet de « passer plus de temps en famille », de voyager, de siéger à des conseils d'administration. Les six premiers mois ressemblent à des vacances. Les dix-huit mois suivants peuvent s'avérer plus difficiles que tout ce qu'ils ont connu en tant que fondateur.
Les dirigeants qui gèrent le mieux cette transition ont généralement planifié le chapitre suivant avant la clôture, et non après. Parfois, il s'agit d'une nouvelle entreprise. Parfois, d'un engagement philanthropique sérieux. Parfois, de mandats d'administrateur avec de réelles responsabilités. La nature du projet importe moins que le fait d'en avoir un avant de passer le relais.
Ce que nous avons appris en écoutant
Nous ne prétendons pas que vendre son entreprise est une petite décision. C'est l'une des plus importantes que la plupart des fondateurs auront à prendre. Les dirigeants qui y repensent avec satisfaction — même des années plus tard — ont presque tous trois points en commun : ils ont commencé à se préparer tôt, ils ont choisi un acheteur dont les motivations correspondaient à leurs aspirations, et ils avaient préparé la vie qui les attendait de l'autre côté.
Nous n'évoquons pas cela dans un but commercial. Nous l'évoquons parce que la plupart des fondateurs que nous rencontrons sont au début de ce processus, et ce sont là les leçons qu'ils nous disent qu'ils auraient aimé recevoir plus tôt.