Une lettre des fondateurs
Nous avons passé la majeure partie de notre vie professionnelle à créer des entreprises. Certaines ont connu le succès. Toutes ont été vendues — puis revendues, et dans plusieurs cas vendues une troisième fois, passant de fonds en fonds au fil des ans.
À chaque fois, les tableurs indiquaient une réussite. À chaque fois, quelque chose qui nous était cher disparaissait discrètement : les collaborateurs, les standards de qualité, la patience qui, à l'origine, faisait la valeur de l'entreprise.
Nous avons créé Samhild parce que nous voulions être de l'autre côté de la table.
Ce que nous avons constamment observé
Le schéma était toujours le même. Un fondateur passait vingt ou trente ans à bâtir une véritable entreprise — avec des clients fidèles, des employés qui restaient, un travail bien fait. Un fonds la rachetait. Cinq ans plus tard, elle était vendue à un autre fonds. Cinq ans après, revendue à nouveau. À l'arrivée du troisième propriétaire, la culture d'origine n'était plus qu'un paragraphe dans une présentation commerciale.
Personne n'avait l'intention de nuire. Le système lui-même est conditionné par des échéances fixes : la durée de détention, la sortie, le TRI. Tout converge vers une seule et même direction : la sortie.
Ce que nous voulions à la place
Nous voulions créer une entreprise capable de perdurer sur des générations — tout comme celles que nous acquérons. Pas un véhicule d'investissement. Une entreprise. Avec un nom, un bilan, un conseil d'administration, et l'obligation d'être un bon propriétaire, indéfiniment.
Cela impliquait trois choix structurels, que nous avons faits en toute conscience :
- Capital permanent. Ancré dans une unique famille industrielle européenne, aujourd'hui à sa cinquième génération, et soutenu par un groupe restreint d'opérateurs-investisseurs qui raisonnent en décennies. Sans date de fin de fonds. Sans pression de rachat.
- Direction par des opérateurs. Des décisions prises par des personnes ayant réellement dirigé des entreprises de services, et non par un comité évaluant une transaction.
- Une gouvernance qui empêche la vente forcée. Inscrite dans les statuts, et non une simple promesse verbale.
Ce que cela signifie pour les entreprises que nous rachetons
Si vous nous vendez votre entreprise, ce n'est pas une simple étape avant une autre vente. Le numéro de téléphone reste le même. L'équipe conserve ses emplois. L'activité continue. Ce que vous avez bâti n'est pas reconditionné et revendu dès que nous en avons extrait suffisamment de valeur.
Nous apporterons notre aide là où elle est souhaitée — que ce soit pour le back-office partagé, les achats groupés, la modernisation des systèmes, ou l'échange avec des pairs qui dirigent des entreprises comme la vôtre. Nous saurons rester à l'écart là où notre aide n'est pas désirée. L'entreprise ne devient pas une pièce d'un autre ensemble. C'est un nouvel ensemble qui se construit autour d'elle.
Pourquoi nous écrivons cette lettre
Parce que nous savons à quoi ressemblent la plupart des lettres d'acquéreurs, et nous savons que les paroles s'envolent. La seule chose qui ancre tout cela dans le réel, c'est la structure qui le sous-tend et les personnes qui la mettent en œuvre chaque jour. Nous serions heureux de discuter de ces deux aspects, en détail, avec tout propriétaire qui réfléchit à l'avenir.
Si c'est votre cas, écrivez-nous à contact@samhild.com.
— Eyass, Axel et Niklas